Faire grandir une entreprise jusqu’à en faire un groupe de plusieurs milliards de dirhams ne repose pas uniquement sur une bonne dynamique commerciale.
À mesure qu’une organisation change d’échelle, elle doit simultanément résoudre plusieurs équations : financer son développement, sélectionner ses investissements, intégrer ses acquisitions, renforcer sa gouvernance et construire une équipe dirigeante capable de piloter une organisation de plus en plus complexe.
L’évolution de H&S Group offre, à ce titre, un cas particulièrement intéressant.
Selon TelQuel, la holding poursuit sa stratégie de levées de fonds, avec notamment une ouverture annoncée du capital de Gidna pour près de 350 millions de dirhams et de One Retail pour 200 millions. Le groupe travaille également sur l’introduction en Bourse de Dislog et vise 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires cette année.
Derrière ces annonces se trouve une question plus large :
comment une entreprise marocaine passe-t-elle du statut de groupe national en croissance à celui d’organisation capable de fonctionner durablement à l’échelle d’une multinationale ?
Le changement d’échelle est d’abord une question de capital
La croissance nécessite du financement.
Lorsqu’une entreprise multiplie les acquisitions, développe de nouveaux métiers ou accélère son expansion, ses besoins en capitaux augmentent mécaniquement.
Plusieurs options deviennent alors possibles : dette bancaire, fonds propres, private equity, ouverture du capital de certaines filiales ou introduction en Bourse.
H&S Group a déjà eu recours à plusieurs de ces mécanismes.
Dislog Group a notamment renforcé sa structure capitalistique avec l’arrivée de plusieurs investisseurs institutionnels et family offices. En 2025, la BERD a annoncé un investissement de 25 millions de dollars dans Dislog Group afin de soutenir sa stratégie de croissance, notamment par acquisitions.
Ce type d’opération ne finance pas uniquement une entreprise.
Il transforme également sa structure de gouvernance.
Lever des fonds n’est pas encore créer de la valeur
Il existe une différence fondamentale entre obtenir du capital et créer de la valeur avec ce capital.
Pour un groupe en forte croissance, la question centrale devient rapidement celle de l’allocation.
Où investir les prochains 100 millions de dirhams ?
Dans une acquisition ?
Dans de nouvelles capacités industrielles ?
Dans le développement commercial ?
Dans une nouvelle géographie ?
Dans la technologie ?
Ou dans le renforcement de la structure financière ?
Chaque décision mobilise du capital qui pourrait être utilisé ailleurs.
La performance ne peut donc pas être évaluée uniquement à travers la progression du chiffre d’affaires.
Il faut également regarder la rentabilité, les marges, la génération de cash-flow, le niveau d’endettement et le rendement des capitaux investis.
La croissance augmente la taille d’un groupe.
La discipline financière détermine si cette croissance augmente réellement sa valeur.
Ouvrir le capital des filiales peut répondre à plusieurs logiques
L’annonce de levées de fonds au niveau de Gidna et One Retail illustre également une autre approche : financer certaines activités directement au niveau des filiales.
Cette logique peut permettre d’adapter le financement à la nature de chaque métier.
Une activité de construction, une activité de distribution ou une activité industrielle n’ont pas nécessairement le même profil de risque, les mêmes besoins en capital ou le même horizon de rentabilité.
L’entrée d’investisseurs au niveau des filiales peut donc permettre de financer leur développement tout en donnant davantage de visibilité sur leur valeur propre.
Mais elle augmente aussi les exigences de gouvernance.
Plus le nombre d’actionnaires, de structures et de participations augmente, plus les responsabilités, les règles de décision et les mécanismes de reporting doivent être précisément définis.
L’IPO change profondément la relation à la performance
Une introduction en Bourse ne constitue pas simplement une nouvelle source de financement.
Elle modifie la manière dont une entreprise doit fonctionner.
Reporting financier, transparence, gouvernance, communication avec les investisseurs, prévisibilité des résultats et discipline dans l’allocation du capital prennent une importance supplémentaire.
Pour une organisation ayant grandi principalement par acquisitions et ouverture successive de son capital, l’accès au marché boursier représente donc également un changement culturel.
Les performances sont davantage observées.
Les décisions stratégiques doivent être expliquées.
Les investisseurs attendent une lecture claire de la croissance, des risques et de la création de valeur.
Cette évolution implique naturellement de renforcer les compétences en finance, contrôle de gestion, relations investisseurs, conformité et gouvernance.
Les acquisitions accélèrent la croissance — et la complexité
La croissance externe permet d’aller plus vite.
Acquérir une entreprise permet d’accéder immédiatement à des clients, des équipes, des marques, des capacités industrielles ou une expertise qui aurait parfois demandé plusieurs années à construire en interne.
Mais chaque acquisition crée également un nouveau travail d’intégration.
Il faut rapprocher les systèmes financiers.
Définir les responsabilités.
Harmoniser certains processus.
Conserver les bonnes équipes.
Clarifier la gouvernance.
Et déterminer ce qui doit être intégré ou, au contraire, préservé.
Une acquisition peut donc être financièrement pertinente au moment de la transaction mais perdre une partie de sa valeur si l’intégration opérationnelle est insuffisante.
Le prix d’acquisition se négocie avant le closing.
La valeur de l’acquisition se construit après.
72 filiales : la gouvernance devient une infrastructure
TelQuel présente aujourd’hui H&S Group comme un ensemble de 72 filiales réparties en six pôles.
À cette échelle, la question n’est plus uniquement entrepreneuriale.
Elle devient organisationnelle.
Un dirigeant ne peut pas prendre personnellement toutes les décisions d’un groupe composé de dizaines de sociétés.
Il faut construire une architecture capable de fonctionner sans dépendre en permanence d’une seule personne.
Cela passe notamment par :
des responsabilités clairement définies,
des directions de pôles solides,
des systèmes de reporting comparables,
des processus de contrôle,
des règles de délégation,
et une gouvernance adaptée à chaque niveau.
La qualité de cette architecture devient progressivement aussi importante que la stratégie elle-même.
Le Capital Humain devient un sujet financier
Plus une organisation grandit, plus certaines fonctions deviennent critiques.
Directeurs généraux de filiales, CFO, responsables de contrôle de gestion, directeurs des opérations, directeurs RH, responsables M&A, directeurs commerciaux ou spécialistes de l’intégration deviennent directement liés à la capacité du groupe à exécuter sa stratégie.
Un poste de direction mal pourvu peut ralentir une filiale entière.
À l’inverse, une équipe dirigeante solide peut réduire la dépendance au fondateur et augmenter la capacité de l’organisation à absorber davantage de croissance.
Le recrutement de cadres dirigeants ne doit donc plus être considéré uniquement comme un processus RH.
Dans une organisation en changement d’échelle, il constitue aussi une décision d’allocation de ressources et de maîtrise du risque.
Grandir nécessite un nouveau niveau de management
Il existe également une différence importante entre manager une PME, un groupe national et une organisation composée de dizaines de filiales.
La complexité change.
Les dirigeants doivent davantage travailler par objectifs, systèmes et délégation.
Les managers intermédiaires prennent une importance croissante.
Le reporting devient plus structuré.
Les fonctions support doivent accompagner plusieurs métiers différents.
La question n’est donc pas seulement de recruter davantage de collaborateurs.
Il faut construire une profondeur managériale.
Qui peut demain diriger une filiale ?
Qui peut prendre la responsabilité d’un nouveau marché ?
Quels managers peuvent devenir membres d’un comité exécutif ?
Quels postes représentent une dépendance excessive envers une seule personne ?
Ces questions relèvent directement de la succession et du Talent Management.
Devenir une multinationale demande d’autres compétences
L’ambition exprimée autour de la capacité du Maroc à faire émerger ses propres multinationales pose enfin une question supplémentaire.
Opérer dans plusieurs pays ne consiste pas simplement à reproduire un modèle marocain ailleurs.
L’organisation doit gérer différents environnements réglementaires, fiscaux, culturels et commerciaux.
Elle doit être capable de piloter des équipes à distance, d’intégrer des dirigeants locaux, de consolider les performances et d’adapter certains modes de fonctionnement.
La dimension internationale impose donc progressivement de nouvelles compétences :
leadership multiculturel,
finance internationale,
consolidation,
fiscalité,
compliance,
M&A,
et gouvernance multi-pays.
L’expansion géographique doit être accompagnée d’une expansion équivalente des capacités de management.
Finance et Capital Humain doivent suivre la même trajectoire
Une stratégie de croissance rapide peut difficilement fonctionner si la stratégie financière avance plus vite que l’organisation.
Lever 500 millions de dirhams permet de financer de nouveaux projets.
Mais il faut ensuite disposer des équipes capables de transformer ce capital en croissance rentable.
La planification financière et la planification des talents devraient donc être pensées ensemble.
À chaque acquisition ou nouveau métier devraient correspondre plusieurs questions :
Quel capital doit être mobilisé ?
Quel rendement est attendu ?
Quels risques sont créés ?
Quelle gouvernance est nécessaire ?
Et quelles compétences devront être disponibles pour exécuter le plan ?
Cette approche relie directement finance et Capital Humain.
Construire des champions marocains durables
La croissance de groupes marocains capables de lever des capitaux, d’acquérir des entreprises et de développer plusieurs métiers montre que le changement d’échelle est possible.
Mais devenir un grand groupe n’est pas uniquement une question de taille.
C’est une question de structure.
Le capital permet d’accélérer.
La gouvernance permet de maîtriser la complexité.
Les talents permettent d’exécuter.
Pour les entreprises marocaines qui souhaitent devenir des champions régionaux ou internationaux, l’enjeu est donc moins de choisir entre finance et Capital Humain que de construire les deux simultanément.
La capacité à lever des fonds ouvre des possibilités.
La capacité à les transformer en croissance rentable et durable fait la différence.
Source de l’actualité : TelQuel — « IPO, levées de fonds, acquisitions : Moncef Belkhayat se confie sur l’avenir de H&S Group », 12 octobre 2026.