Selon Médias24, Managem représentait, au 10 septembre 2026, 11,28 % du MASI, après une hausse de plus de 181 % depuis janvier. Le groupe était également devenu la première capitalisation de la cote, avec 213,6 milliards de dirhams, tout en restant la deuxième pondération du MASI derrière Attijariwafa bank.
Au-delà de cette actualité boursière, cette évolution offre l’occasion d’aborder une question plus large : lorsqu’une entreprise entre dans une nouvelle phase de croissance, comment faire évoluer son organisation et son capital humain au même rythme ?
Car changer d’échelle ne constitue jamais uniquement un enjeu financier.
Les ambitions peuvent grandir, les projets devenir plus complexes et les responsabilités s’élargir. Dans ce contexte, une autre question devient centrale : l’organisation dispose-t-elle des compétences, des dirigeants et des structures nécessaires pour accompagner son développement ?
La croissance augmente aussi les exigences envers l’organisation
Lorsqu’une entreprise entre dans une nouvelle phase de développement, son organisation doit être capable d’évoluer avec elle.
Pour un groupe industriel, cela peut notamment signifier maintenir la performance opérationnelle, piloter les investissements, maîtriser les risques, renforcer la gouvernance et coordonner des projets de plus en plus complexes.
La croissance financière ou industrielle doit donc être accompagnée par une capacité organisationnelle adaptée.
Une entreprise peut disposer des ressources nécessaires pour développer ses activités, mais rencontrer des difficultés si ses processus, ses responsabilités et ses compétences n’évoluent pas au même rythme.
C’est ici que le capital humain prend toute sa dimension stratégique.
Les compétences critiques deviennent un actif stratégique
Dans l’industrie et les métiers techniques, certaines expertises sont particulièrement longues à développer et difficiles à remplacer rapidement.
Ingénierie, opérations, maintenance, finance, gestion de projets, supply chain, HSE ou encore transformation digitale : plus l’organisation devient complexe, plus la disponibilité de profils expérimentés peut devenir déterminante.
Le sujet ne consiste donc plus uniquement à recruter lorsqu’un poste devient vacant.
Il s’agit également d’identifier en amont les compétences dont l’entreprise pourrait avoir besoin pour accompagner ses prochaines étapes de développement.
Cette anticipation permet de distinguer les expertises qui peuvent être développées en interne de celles qui nécessitent une recherche externe.
Elle permet surtout de passer d’une logique de recrutement réactive à une véritable logique de planification des compétences.
Le leadership devient déterminant lorsqu’une entreprise change d’échelle
Les transformations importantes ne reposent pas uniquement sur les investissements ou les plans stratégiques.
Elles reposent aussi sur les dirigeants et les managers capables de transformer une ambition en décisions, puis les décisions en exécution.
À mesure qu’une organisation grandit, les responsabilités managériales évoluent elles aussi.
La capacité à déléguer, structurer les responsabilités, arbitrer les priorités, accompagner les équipes et assurer une circulation efficace de l’information devient alors essentielle.
C’est également dans ce contexte que l’Executive Search prend une dimension stratégique.
Il ne s’agit plus simplement d’identifier un candidat disposant d’un certain nombre d’années d’expérience.
Il s’agit de trouver un dirigeant ou un profil stratégique dont les compétences, l’expérience et le mode de leadership sont adaptés au prochain cycle de développement de l’organisation.
L’Executive Search et l’accompagnement en Capital Humain font précisément partie des expertises proposées par MAK Associates.
La succession doit être anticipée
Plus une fonction est critique, plus une dépendance excessive à une seule personne peut représenter un risque pour l’organisation.
Les entreprises en croissance ont donc intérêt à identifier leurs postes stratégiques et à anticiper leurs scénarios de succession.
Qui pourrait reprendre une fonction clé demain ?
Quelles compétences sont déjà présentes dans l’organisation ?
Quels collaborateurs disposent du potentiel nécessaire pour évoluer vers davantage de responsabilités ?
Et pour quelles fonctions faudrait-il envisager une recherche externe ?
La planification de la succession permet ainsi de transformer la mobilité interne, le développement des talents et le recrutement en véritables outils de continuité organisationnelle.
Elle permet également de préparer les transitions avant qu’elles ne deviennent urgentes.
Attirer les talents ne suffit plus : il faut aussi les retenir
La croissance et la visibilité d’une entreprise peuvent renforcer son attractivité sur le marché de l’emploi.
Mais attirer des profils de qualité n’est qu’une partie de l’équation.
Encore faut-il créer les conditions permettant à ces talents de rester, d’évoluer et de contribuer durablement à la performance de l’organisation.
Clarté des responsabilités, perspectives d’évolution, qualité du management, politique de rémunération, reconnaissance et développement des compétences constituent autant de dimensions à prendre en compte.
Dans un environnement où certaines expertises sont particulièrement recherchées, la capacité à fidéliser les talents devient elle aussi un enjeu stratégique.
Le capital humain ne peut alors plus être considéré comme une fonction exclusivement administrative.
Il devient une composante directe de la capacité d’exécution de l’entreprise.
De la performance financière à la capacité d’exécution
La progression de Managem dans le MASI constitue avant tout une actualité financière et boursière.
Elle ne permet pas, à elle seule, de tirer des conclusions sur la politique RH, l’organisation interne ou les pratiques managériales du groupe.
Elle offre en revanche un point de départ intéressant pour réfléchir à un enjeu beaucoup plus large, qui concerne toutes les organisations entrant dans une nouvelle phase de croissance.
Plus les ambitions augmentent, plus la qualité de l’exécution devient déterminante.
Et cette exécution dépend directement des femmes et des hommes qui pilotent les opérations, prennent les décisions, développent les expertises, transmettent les savoir-faire et construisent l’organisation de demain.
Une entreprise peut financer sa croissance. Ce sont ses compétences, son leadership et son organisation qui lui permettent de la transformer en performance durable.
MAK Associates accompagne les entreprises dans la structuration de leur capital humain, l’audit organisationnel et l’identification de profils stratégiques et dirigeants à travers l’Executive Search.
Source de l’actualité : Médias24 — « Managem pèse désormais 11 % du MASI : ce que cela change pour les gérants de fonds », 10 septembre 2026.