Développer les talents ne consiste plus uniquement à organiser des formations ou à préparer les prochaines promotions.
Dans des organisations confrontées à des transformations rapides, à l’évolution des métiers et à une concurrence accrue pour certaines compétences, la question devient beaucoup plus stratégique : comment créer un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent progresser tout en contribuant directement aux ambitions de l’entreprise ?
Le parcours de Hicham Talbi, présenté récemment par TelQuel, offre un point de départ intéressant pour aborder cette question.
Après différentes expériences dans les secteurs public, portuaire, pharmaceutique et assurantiel, il a notamment piloté pendant dix ans les ressources humaines de Bayer au Maroc, en Algérie et en Tunisie. Depuis novembre 2025, il occupe les fonctions de Directeur Général Adjoint en charge du Capital Humain & Moyens chez AtlantaSanad Assurance.
Au-delà du parcours individuel, plusieurs enseignements évoqués dans cette expérience renvoient à une question centrale pour les directions générales et les fonctions RH : comment faire du développement des talents un véritable levier de performance ?
Comprendre le métier avant de déployer les outils
La transformation RH est souvent associée à de nouveaux systèmes, de nouveaux processus ou de nouvelles technologies.
Mais un outil, aussi performant soit-il, ne peut pas remplacer la compréhension du métier.
L’article de TelQuel rappelle notamment l’importance accordée par Hicham Talbi à la compréhension des contraintes et des ambitions de l’organisation avant la mise en place d'une solution RH.
C’est un principe essentiel.
Un programme de développement des talents doit partir des besoins réels de l’entreprise :
Quels métiers deviennent stratégiques ?
Quelles compétences seront nécessaires demain ?
Où se trouvent les expertises critiques ?
Quels postes présentent un risque de succession ?
Quelles compétences peuvent être développées en interne et lesquelles devront être recherchées sur le marché ?
La fonction RH devient alors un partenaire de la stratégie plutôt qu’un simple gestionnaire de processus.
Développer les talents plutôt que simplement gérer les postes
Une organisation peut recruter de bons profils et malgré tout rencontrer des difficultés à les conserver ou à les faire progresser.
Le développement des talents suppose donc d’aller au-delà de la logique du poste occupé aujourd’hui.
Cela implique de donner aux collaborateurs davantage de visibilité sur les possibilités d’évolution, de favoriser les mobilités internes et de créer des passerelles entre compétences, métiers et projets.
Chez Bayer, le parcours présenté par TelQuel évoque notamment la mise en place d’une talent marketplace regroupant opportunités internes, projets de développement, networking et outils d’orientation de carrière.
Le principe est intéressant au-delà d’un cas particulier : permettre aux collaborateurs de mieux identifier les opportunités disponibles dans leur propre organisation peut contribuer à transformer la mobilité interne en outil de développement.
La rétention commence avant la démission
La fidélisation des compétences critiques ne peut pas commencer lorsqu’un collaborateur annonce son départ.
Elle doit être anticipée.
Cela suppose de comprendre ce qui pousse les talents à rester : perspectives professionnelles, qualité du management, reconnaissance, rémunération, autonomie, apprentissage ou encore capacité à participer à des projets qui ont du sens.
La question devient particulièrement importante pour les profils rares et les fonctions dont dépend directement la continuité de l’organisation.
Une stratégie de Capital Humain efficace doit donc permettre d’identifier les populations critiques, d’évaluer les risques de départ et de construire des parcours capables de maintenir l’engagement dans la durée.
Le manager reste au cœur du développement
Les politiques RH peuvent définir des dispositifs.
Les outils digitaux peuvent faciliter l'accès aux opportunités.
Mais l’expérience quotidienne d’un collaborateur reste fortement influencée par son manager.
Faire grandir les talents signifie donc aussi faire évoluer les pratiques managériales.
Un manager doit progressivement devenir capable d’identifier un potentiel, donner du feedback, déléguer, accompagner une montée en compétence et ouvrir des perspectives.
Cela suppose également que l’entreprise évalue ses managers non seulement sur les résultats qu’ils produisent, mais aussi sur leur capacité à développer les équipes qui leur sont confiées.
Le développement du capital humain devient alors une responsabilité partagée entre la fonction RH, le management et la direction générale.
L’intelligence artificielle peut soutenir la fonction RH, pas la remplacer
L’article de TelQuel évoque également l’intégration d’outils d’intelligence artificielle pour faciliter certains processus et accompagner les parcours professionnels.
L’intérêt de ces technologies est réel lorsqu’elles permettent d’automatiser des tâches administratives, d’exploiter davantage les données RH ou d'aider à identifier des opportunités de développement.
Hicham Talbi avait déjà évoqué, dans une interview consacrée à l’IA chez Bayer North Africa, l’utilisation de l’intelligence artificielle pour libérer du temps sur les tâches répétitives et permettre aux équipes RH de se concentrer davantage sur le développement, le coaching et l’engagement.
Mais la technologie ne règle pas à elle seule les questions d’organisation, de leadership ou de culture.
L’enjeu reste de savoir ce que l’entreprise cherche à développer et pourquoi.
Du recrutement au développement : penser le talent sur l’ensemble du parcours
Le recrutement reste déterminant.
Mais identifier un bon candidat n’est que le début.
Une organisation performante doit réfléchir à l’ensemble du cycle : attirer, sélectionner, intégrer, développer, mobiliser et retenir.
C’est précisément là que l’Executive Search et le conseil en Capital Humain se rejoignent.
Recruter un cadre dirigeant ou un profil stratégique n’a de sens que si son rôle est clairement défini, si l’organisation lui donne les moyens d’agir et si son intégration s’inscrit dans une vision plus large des compétences nécessaires à l’entreprise.
MAK Associates accompagne les entreprises marocaines et internationales sur ces deux dimensions : l’identification de profils stratégiques et la structuration de l’organisation et de ses politiques de capital humain.
Faire grandir les talents, c’est faire grandir l’organisation
L’expérience présentée par TelQuel ne constitue pas un modèle unique à reproduire.
Elle rappelle cependant une évolution fondamentale de la fonction RH.
Les ressources humaines ne sont plus uniquement chargées d’administrer les collaborateurs.
Elles doivent contribuer à créer les conditions dans lesquelles les compétences peuvent se développer, circuler et soutenir la stratégie.
Faire grandir les talents ne signifie donc pas seulement investir dans les individus.
C’est construire une organisation capable de transformer leur potentiel en performance durable.
Source de l’actualité : TelQuel / contenu réalisé par Jankari Consulting — « Hicham Talbi, AtlantaSanad Assurance : les RH pour faire grandir les talents ».